· уровень квалификации кадров;
· уровень профессионального опыта;
· уровень здоровья работника — физического и психического;
· уровень мотивированности работника.
Развитие персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации.
В целом система планирования деятельности организации включает планирование в следующей последовательности:
· трудовых ресурсов;
· сбыта;
· производства;
· организационного развития;
· технического развития;
· финансов;
· капитальных вложений и т. д.
Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами.
В то же время планирование в сфере персонала нередко разделяют на отдельные части.
Планирование персонала нередко позволяет разрешать конфликтные ситуации в организации. К таким ситуациям относятся:
а) незаполненность рабочих мест; б) несоответствие работника занимаемому месту; в) неудовлетворенность работника условиям работы и др.
В то же время планирование персонала само порождает конфликты, которые, впрочем, в большинстве случаев можно предотвратить. Конфликты возникают из-за перераспределения власти в организации, смены, замены персонала, изменения объема власти отдельных групп, подразделений.
Например, наиболее часто конфликты в ООО «Вирс» возникают на почве слухов об увольнениях, перестановках. Такие слухи порождают конкурентную борьбу между сотрудниками, недоверие к администрации. Поэтому администрации целесообразно стремиться к предотвращению подобных конфликтов.
Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, который ведет к излишним расходам.
Какие факты влияют на потребность в персонале? Как правило, специалисты ООО «Вирс» называют следующие:
1) задачи организации и программы ее функционирования и развития;
2) количество продукции, произведенной в единицу времени;
4) структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест и т. д.;
5) индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних работников на других, работающих более производительно;
6) объем и структура рабочего времени организации.
Выделяют текущую потребность в рабочей силе — потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время.
В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест.
При составлении такого плана целесообразно выяснить по каждому рабочему месту:
· какие знания необходимы работнику;
· какие способности необходимы на этом рабочем месте;
· какой стиль поведения потребуется от работника.
Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание. Многие организации сегодня не составляют штатное расписание, и это серьезный недостаток в
их организации труда.
В организации должен составляться прогноз, как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. К сожалению, в рассматриваемой компании такой прогноз не составляется, что приводит к временному дефициту или профициту трудовых ресурсов.
Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д.
Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров: Его, как правило, рассчитывают по формуле — К (коэффициент) = У (число увольнений в год): С (средняя численность работающих в год).
Немецкие авторы предлагают следующий план привлечения и отбора персонала:
1) определение соотношения внутреннего и внешнего набора кадров;
2) установление системы стимулов:
а) определение содержания работ;
б) определение условий труда на каждом рабочем месте;
в) составление схемы развития персонала и карьерного роста;
г) установление размера оплаты труда;
3) разработка альтернативных вариантов привлечения персонала;
4) выбор рынка труда;