Само решение может принимать ряд форм и представлять стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантное решение (имеет очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.
Наиболее распространенный тип решений- это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса. Если в причинно-следственном анализе необходимо опасаться «любимых причин» менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой «излюбленных альтернатив». В этом случае предпочтение «излюбленному варианту» может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору.
Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений менеджеру необходимо пройти восемь основных его стадий.
На первой стадии главная задача состоит в правильной постановки цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор;
задают направления в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.
Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на такие вопросы:
1. Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос дает точку отчета. Он будет уточнен двумя следующими вопросами.
2. Почему это решение необходимо?
3. Каким было последнее решение? Этот вопрос вытекает из концепции, что все решения образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти место данного решения в ней. Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для осуществления для осуществления мероприятий по улучшению условий труда. Прежде чем поставить такую цель, необходимо ответить на вопрос: «Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешит проблему улучшения морального климата в коллективе?» Если это так, то возникает новый вопрос. «Убеждены ли мы, что требуется программа подготовки кадров?» [11,c.174]
Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше, исходя из того, что предшествующие решения получены в результате серьезного анализа.
Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются «критериями решения» и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора.
Менеджерам важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: «Какие факторы следует учитывать, делая выбор?» Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования.
На третьей стадии менеджер проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляю собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики, чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы обойтись. Затем важно проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных. В принятие управленческих решений, конечно, неизбежны и компромиссы. Например, предпочтете ли вы более быстрой поставке более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания?
На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений - это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.
Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, что бы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.
Рассмотрим некоторые из них. Так, прежде всего, желательно, начинать со сбора информации об альтернативах. Во многих случаях альтернативы первоначально описываются в очень общем виде, например: «Мы можем организовать выполнение всей этой работы на стороне» или «Мы можем нанять временных рабочих». Но для того, чтобы можно было сравнить альтернативы, необходимо понять суть выбора, ответив, например, на такие вопросы: «Сколько будет стоить выполнение работы на стороне?», «Может ли она быть эффективно сделана на стороне?», «Когда работа будет закончена?» и другие подобные вопросы.