Любопытно, что Ч. Хэнди приписывает этот архетип богине Афине в ее роли военного руководителя, хотя на самом деле ей больше бы подошла роль богини, покровительствующей ремесленникам и ткачам.
Наконец, существует личностная культура, которая «существует для обслуживания и помощи индивидам, но только в своих пределах». Ч. Хэнди описывает ее как гроздь и использует для ее представления совокупность рассеянных точек, отображающих организации, объединяющиеся исключительно на основе взаимного корыстного интереса. Их совсем немного, в качестве примера Ч. Хэнди приводит корпорации адвокатов и объединения хиппи. Он приписывает этот архетип эгоистичному богу Дионису, который, можно сказать, является единственным подходящим патроном для обоих примеров.
Ч. Хэнди не отдает приоритет ни одному из перечисленных архетипов. Подобно тому, как у древних греков было множество богов, в наше время существует пространство для различных организационных культур. Для Ч. Хэнди идеальный тип организации имеет в себе пространство для всех этих культур, отражающих многообразие характеров групп и индивидов. Его решение проблемы контроля над этим многообразием заключается в децентрализации, которую он определяет в Gods of Management как «федерализм» или «организационные деревни». Малые организационные подразделения, действующие относительно независимо от центра, могут свободно развивать в себе те культуры, которые наилучшим образом подходят нуждам их собственных групп и индивидов.
В The Age of Unreason Хэнди вновь рассматривает «организационные деревни», но теперь уже в виде организации-трилистника, имеющей трехчастную структуру. Первый, центральный листок и стебель состоят из стержневых, основных работников: квалифицированных рабочих, менеджеров и технических специалистов, чья работа составляет суть деятельности организации. Они являются основными хранителями знания, используемого организацией, и именно они определяют неповторимость ее лица, задают ее направление развития. Стержневые работники получают высокую зарплату и пользуются дополнительными преимуществами, за что они, как ожидается, должны посвящать работе значительную часть своего времени, принимая на себя многочисленные обязательства.
Вторая часть состоит из вспомогательных видов работ, которые безусловно должны выполняться, но осуществляются силами не самой организации, отдаются на «откуп» внешним организациям или специалистам. Заключение контрактов со сторонними специалистами означает, по крайней мере теоретически, что передаваемая им работа может быть сделана более качественно и с меньшими затратами, чем в самой организации. Третья часть представляет собой гибкую рабочую силу - работников, принимаемых на неполный рабочий день или на ограниченный срок - которую организация в случае необходимости использует для дополнения первых двух частей. Здесь, отмечает Ч. Хэнди, организация должна проявлять осторожность и не поддаваться искушению платить временным работникам наименьшую возможную зарплату и выжимать из них максимальную производительность. Работники не отличающиеся высокой надежностью и лояльностью вряд ли адекватно отреагируют на явную дискриминацию в оплате. Для того, чтобы они выпускали качественную продукцию, им следует платить хорошую зарплату. Особое внимание Ч. Хэнди уделяет проблеме управления различными организационными культурами и, в частности, корректировке различных управленческих стилей при переходе руководителя из одного подразделения организации в другое. Вопрос состоит в поддержании гибкости и адаптируемости менеджеров (не только для повышения организационной и групповой эффективности, но и ради самих менеджеров, которые подвергаются все более сильным стрессам). Руководителям, вынужденным улаживать конфликты между различными культурами, часто приходится одновременно решать проблемы завоевания доверия и осуществления контроля. ВGods of Management Ч. Хэнди с оптимизмом оценивает наши возможности решать эти задачи и создавать новые организационные формы, но при этом признает сложность возникающих проблем. Он ставит несколько ключевых вопросов. Если традиционные образцы организаций будут разрушены, то как люди станут зарабатывать деньги на жизнь? Как они будут получать образование? И самое главное, как они будут обеспечивать свою личную безопасность в нашем все менее безопасном мире? Эти противоречия не так-то просто разрешить, и Ч. Хэнди возвращается к ним в своих самых известных книгах The Age of Unreason иThe Empty Raincoat. В них он советует нам принять неизбежность изменений и постоянного движения. Он рекомендует выбирать те вещи, которые являются неизменными: последовательность, которой мы являемся и из которой мы происходим; связанность, наши взаимоотношения с другими людьми и окружающим миром; и самое трудное из всего, направление, причину работы ради чего-то в эпоху неустойчивости и случайностей. В конечном итоге, Ч. Хэнди верит в то, что наши этические и духовные ценности подскажут нам верный путь.